ПЭК создала платформу, с которой сервис в логистике будет «взлетать»

Исполнительный директор компании Сергей Семененко - об опыте внедрения новой информационной системы. О планах по цифровизации своей деятельности в последнее время заявляют практически все компании реального сектора российской экономики, однако стоит признать, что реальные результаты перехода в «диджитал» становятся публичными намного реже и трактуются куда как более сдержанно. А вот для одного из крупнейших российских грузоперевозчиков, компании «ПЭК», цифровая трансформация стала реальностью: компания начала эксплуатацию Центра управления перевозками (ЦУП). Новая платформа объединила различные подразделения компании в рамках единого цифрового поля, изменила саму структуру внутренних бизнес-процессов и позволила повысить ряд критически важных показателей. О том, как проходило внедрение этой системы и о результатах реализации проекта, «Известиям» рассказал Сергей Семененко, исполнительный директор компании «ПЭК». Почему компания из такой, казалось бы, консервативной отрасли, как перевозки, вдруг вообще взялась за цифровую трансформацию? На самом деле ПЭК взяла курс на цифровизацию задолго до того, как об этом заговорили, в том числе и на правительственном уровне. Мы считали всё и всегда, и в результате в какой-то момент поняли, что обладаем исчерпывающим набором данных в рамках каждого конкретного бизнес-процесса. Это помогало понимать ситуацию «в моменте» как по конкретным отделениям, так и по компании в целом, но это были данные, актуальные на «вчера», а нам была нужна система, способная прогнозировать ситуацию на «завтра», причем на каждом конкретном участке цепи бизнес-процессов конкретного отделения. Только так мы могли получить возможность управлять грузопотоками, оперативно реагируя на те или иные события. На эту потребность накладывался рост бизнеса компании «ПЭК» в целом: количество заказов и число транзакций постоянно росло, и нам нужно было разработать платформу «на вырост».

Для чего это было нужно? Какие бизнес-цели вы преследовали? Во-первых, такая платформа нужна была для снижения стоимости фрахта в пересчете на каждый заказ. На фрахт приходится ощутимая часть издержек в нашем бизнесе, так что маржинальность перевозок крайне чувствительна к этому параметру. Для примера, каждый недоиспользованный кубометр грузового пространства в стандартном полуприцепе объемом 90 кубометров означает рост себестоимости перевозок на конкретной фуре более чем на 1%. Во-вторых, нам нужно было обеспечить ритмичность перевозок, что, в свою очередь, связано с графиком работы сотрудников в отделениях. Планируя работу команд, мы можем избежать авралов и, как следствие, переработок. За них нужно доплачивать, так что они тоже составляют ощутимую долю в структуре производственных издержек. И наконец, это автоматизация труда логистов. Новая система должна избавить их от необходимости прокладывать маршруты и составлять расписания вручную, а значит, и от ошибок, связанных с человеческим фактором. Но что тогда должно входить в их задачи? В новой парадигме логисты должны перейти к созданию правил для автоматизированного выстраивания маршрутизации. Это особенно актуально в связи с постоянным ростом количества рейсов и числа взаимосвязей, если мы говорим про транзит груза. Поэтому на первом этапе мы работали с филиалами с большим грузопотоком.

Судя по вашему описанию, речь идет о действительно масштабном проекте. С чего именно вы начали его реализацию? С оценки ситуации и перестройки процессов на отдельных производственных участках. Работа шла практически в ручном режиме. Чтобы обладать свободой для моделирования разных ситуаций, на участках работало даже больше сотрудников, чем могло понадобиться в случае самого жесткого аврала. Несколько раз менялась методология, пересматривались модели данных, проект дважды начинался с чистого листа. В конечном счете дорога к желаемому результату стала понятной, а после того как изменения в процессах воплотились в конкретные бизнес-показатели, началось «приземление» наработок на другие филиалы. Рассматривали ли вы вариант использовать готовые решения? На самом деле во всех других случаях в практике компании «ПЭК» мы всегда используем решения, которые можно назвать отраслевым стандартом. Однако в контексте нашего спектра задач, связанных с управлением перевозками, отраслевого стандарта нет. За три года мне удалось побывать с референс-визитами в крупнейших логистических компаниях мира: DHL, TNT, FedEx и других. Это очень помогло с точки зрения расширения горизонтов. Там есть на что посмотреть, чему поучиться: иностранные операторы перевозок удивительно открыты и доброжелательны. Вероятно, потому что ядро системы, которая управляет перевозками, каждая компания разрабатывает сама. Никакие готовые решения в этом случае не годятся, потому что лучше, чем сама компания, её бизнес не знает никто. А значит, и создавать ядро системы нужно в рамках конкретного предприятия.

Можно ли считать, что именно с этого момента и началась разработка системы? Да, именно так. На этапе внедрения новых процессов на другие производственные участки и филиалы мы поняли, что исторически сформировавшийся ландшафт технологий и IT-систем не совсем отвечает нашим новым потребностям. Мы запустились сначала на нескольких десятках складов, провели через систему первые 20-30 тыс. транзакций в сутки. И после этого стало очевидно, что мы просто не успеваем за желаемой скоростью создания новой функциональности, её тестирования и внедрения. Как вы выходили из этой ситуации? Тут на первый план вышла квалификация нашего поставщика - компании «Неофлекс». Обладая экспертизой в области потоковой обработки данных и In-Memory-вычислений, а также отлично выстроенных процессов непрерывной разработки (DevOps), коллеги помогли нам решить сложные задачи. Как вы оценивали вклад ЦУПа в бизнес компании «ПЭК» в целом? Надо понимать, что компания «ПЭК» одновременно ведет около 20 проектов, так или иначе направленных на оптимизацию производственных затрат и сроков доставки грузов. Благодаря созданию ЦУПа мы смогли увеличить скорость перевозки: средний показатель соблюдения сроков за пять месяцев - 96%. В перспективе же мы вообще хотим свести опоздания к нулю. Тем более что масштабирование лучших практик на другие регионы обеспечит мощную синергию для всей компании, то есть эффект станет ещё более заметным. Мы стали эффективнее планировать транспортные потоки, улучшилась и планомерность работы отделений.

Можно ли считать, что ваша стратегическая цель, касающаяся развития бизнеса, достигнута? Пока нет. Сейчас происходит взаимная тонкая настройка. Мы видим точки необходимой оптимизации и работаем с ними, прописывая их в самой системе. Например, сейчас фуры на склад приходят не в конкретную дату, а к конкретному времени. Идею тайм-слотов мы взяли у продуктовых ритейлеров, которые работают со скоропортящимися товарами, а значит, для них сроки ещё важнее, чем для нас. Могу сказать, что резервы улучшения есть примерно по 10% заказов, которые мы доставляем. До появления ЦУПа для нас было либо крайне сложно, либо очень дорого устранять опоздания, контролировать доставку в срок этих 10% заказов. А сейчас мы точно знаем, как с ними работать, и надеемся достичь стопроцентного попадания в сроки доставки, которые ожидает от нас клиент. Когда это произойдет, можно будет говорить, что проект точно попал в один из пунктов стратегии компании «ПЭК» в целом. Потому что 100% попадание в необходимые сроки - это вершина клиентоориентированности в нашем бизнесе. Внедрение новых IT-систем часто сопряжено с определенным сопротивлением со стороны сотрудников, которые привыкли работать в старой парадигме. Сталкивались ли вы с чем-то подобным?

Стремление к совершенству и, как следствие, постоянные изменения - это один из принципов работы компании «ПЭК». Поэтому можно сказать, что гибкость и способность к адаптации в таких вопросах заложены в ДНК нашей компании. Мы не боимся перемен, мы в них живем. Использование системы многому учит весь коллектив и мотивирует людей работать по принципам бережливого производства. Как к системе отнеслись логисты? Судя по всему, они главные пользователи Центра управления перевозками. Конечно, логисты волновались, что не смогут делать свою работу так же быстро, как они делали до начала использования ЦУПа. Но тут дело привычки. Ведь использовать новое ПО - это как ездить на автомобиле: если есть навык, уже не задумываешься, в какой момент отпустить стояночный тормоз, когда подать сигнал поворота, а когда включить дальний свет. И если вернуться к мысли, что мы многому учимся у системы, - на логистов, безусловно, это тоже распространяется. Но тут скорее та ситуация, когда и система учится у нас. Обратная связь от них имеет колоссальное значение. Они невероятно терпеливы и лояльны к разработчикам, потому что сами прекрасно понимают, как сделать ЦУП ещё более удобным для них самих. Система воспринимается как благо, которое давно должно было случиться, но всё никак не наступало.

Как вы можете оценить результаты по созданию ЦУПа и запуску его в эксплуатацию для компании «ПЭК» в целом? Пожалуй, это одно из наиболее фундаментальных изменений за всё время существования компании. В этой истории, которая фактически представляет собой яркий пример цифровой трансформации, могло быть два пути. В первом случае мы могли попытаться автоматизировать то, что есть, и посмотреть, что будет. Это хороший и правильный путь. Но мы выбрали второй - полностью пересмотрели принципы и подходы, по которым строится бизнес оператора перевозок такого масштаба, как ПЭК. И эта ревизия помогла лучше понять бизнес на уровне процессов и на уровне ценностей, которые мы несем клиенту. ЦУП открыл верные пути продвижения к идеальному клиентскому сервису, который в нашем случае базируется на доставке точно в срок, четком прохождении груза через все этапы доставки, а также на старте новых услуг, которые клиенты ждут и которыми они будут пользоваться. Фактически ПЭК создал платформу, с помощью которой сервисы, так или иначе имеющие отношение к логистике, будут «взлетать» с минимальными затратами сил и времени.