Логистика как инфраструктура Индустрии 4.0

Передовым нововведениям на производстве должны отвечать современные технологии доставки: разрыв может больно ударить по бизнес-показателям. Одними из основных положений концепции «Индустрия 4.0» является сокращение издержек за счет автоматизации процессов, исключение лишних звеньев из всех бизнес-цепочек, ускорение взаимодействия с конечным потребителем товаров. Все эти задачи должны быть решены не только в рамках непосредственно производства, но и во всех сопутствующих процессах, включая доставку товаров. Собственно, некачественная доставка (то есть длительная либо с порчей груза, а иногда то и другое вместе) способна спровоцировать отток клиентов, что уже напрямую влияет на результат бизнеса. И здесь у производственной компании возникает дерево вариантов в области оптимизации доставки и, соответственно, сокращения издержек. Как минимум здесь можно выделить три направления: вложения в развитие и цифровизацию доставки; диверсификация каналов доставки (совмещение собственной и сторонней логистики, работа с несколькими сторонними подрядчиками); смена парадигмы на аутсорсинг.

«Я сам». Первый путь - модернизация собственного логистического подразделения. Это означает вложения в актуальные IT-разработки как по транспортной, так и по складской логистике - они способны в настоящее время экономить до 30% в разрезе каждого направления. При этом экономия на разработчике способна привести к значимым прямым и косвенным финансовым потерям. Обновление автопарка с периодичностью минимум 5-7 лет подразумевается по умолчанию - с учетом активной эксплуатации автопарка стоимость обслуживания грузовиков возрастом свыше 5 лет, включая связанные косвенные издержки (например, поломки на линии, сопряженные с порчей груза), становится такой, что целесообразнее просто заменить парк. Ежегодные издержки крупного бизнеса на содержание собственной службы логистики, по данным годовых отчетов компаний, исчисляются миллиардами рублей. Вот лишь несколько примеров. Так, 1000 грузовиков ГК «Дикси» и 7 распределительных центров потребовали в 2018 году 1,8 млрд руб. капитальных расходов и 2,1 млрд руб. - транспортных (в 2018-м - 3,2 и 3,1 млрд руб. соответственно). Темпы роста выручки «Магнита», согласно годовому отчету компании за 2018 год, снизились вдвое по сравнению с 2018 годом - с 12,8% до 6,37%, чистая прибыль уменьшилась на 34,7% по сравнению с 2018 годом. И значимый вклад в такой результат внесла именно собственная логистика.

Генеральный директор аналитического агентства INFOLine Иван Федяков заявил в интервью логистическому порталу lobanov-logist.ru, что причины таких результатов компании не просто в низкой покупательской способности населения (у основного конкурента «Магнита» - Х5 Retail Group - выручка выросла на четверть), но и в том, что «Магнит» увлекся диверсификацией бизнеса, что не позволило ему сосредоточить силы на своей основной компетенции - продовольственной торговле. «На мой взгляд, избыточная диверсификация «Магнита», которая работала на её рост, стала тянуть компанию вниз. «Магнит» строит глобальную вертикально-интегрированную компанию, поэтому замыкает на себе розницу, логистику, девелопмент (компания сама строит магазины), производство», - поясняет Иван Федяков. Но затем на рентабельности стали сказываться такие факторы, как, к примеру, запуск системы «Платон» - что для автопарка «Магнита» размером свыше 6000 единиц оказалось весьма чувствительно. В разделе «Минимизация издержек» Годового отчета в качестве основного пункта «Магнит» указывает «дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Группе возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками».

Вместе с тем, отмечают эксперты, снижение логистических издержек в рамках холдингов - палка о двух концах: так, KPI для собственного транспортного подразделения может просто привязываться к проценту снижения транспортных расходов. При этом нет гарантии, что снижение расходов на несколько процентов по одной позиции не повлечет рост расходов в том же размере (или выше) по другой. Помимо издержек непосредственно на автопарк, открытие новых современных распределительных центров для бизнеса федерального масштаба - уже необходимость: выраженный тренд на децентрализацию логистики делает сортировку исключительно в московских хабах нецелесообразной. Тем не менее инерция привычки полного самообеспечения даже непрофильных процессов ещё достаточно сильна в менталитете руководства вертикально интегрированных холдингов. По разным корзинам. Однако ряд предприятий выводят логистические подразделения в отдельный бизнес. Так, некоторое время назад, по словам генерального директора компании «РЖД Логистика» Вячеслава Валентика, промышленные холдинги продавали свои кэптивные транспортные компании крупнейшим независимым операторам, избавляясь от непрофильных активов. При этом они получали гарантированное транспортное обслуживание на годы вперед, поскольку эти компании не продавались как бизнес, а как активы с сервисным контрактом. В свою очередь транспортное подразделение «Северстали» было выкуплено партнерами у акционера предприятия.

Часть производственных и торговых компаний предпочитают маневрировать, отдавая часть функций на аутсорсинг, а часть оставляя за собой. Некоторые сотрудничают с 5-6 транспортно-логистическими операторами, объясняя это возможностью ценового маневра и потребностями клиентов, предпочитающими конкретного поставщика транспортной услуги. Только профиль. Однако понимание того, что непрофильные процессы более эффективно отдавать на аутсорсинг, все сильнее укореняется среди управленцев. По оценкам участников рынка, использование услуг 3PL (транспортная и складская логистика полностью на аутсорсинге - ред.) помогает экономить от 10 до 30% по сравнению с содержанием собственной транспортно-логистической службы. «Высокие издержки промышленности на обеспечение логистики - это тормоз для экономики, особенно если эта логистика ещё и недостаточно эффективна, - говорит генеральный директор компании «РЖД Логистика» Вячеслав Валентик в интервью таможенно-логистическому порталу. - В добывающем блоке холдинга Evraz за время работы с нами объем перевозок увеличен в 2,5 раза, сокращен парк задействованных вагонов на 200 с лишним единиц, снижен срок доставки на 44%. Экономия на транспортировке из расчета на тонну составила порядка 20%

В принципе, по нашим подсчетам, для усредненного российского металлургического завода резервы экономии на децентрализации управления внутренним транспортом могут достигать 7-10%, оптимизация взаимодействия с железнодорожным транспортом - ещё 5-8%, рационализация складов и системы распределения материалов на них может принести от 10% до 15%». А, к примеру, совместный продукт по грузоперевозкам одного из крупнейших транспортно-логистических операторов - ГК «Деловые Линии» - и компании «1С» позволил на 10% снизить транспортные расходы, увеличить пропускную способность складов на 25% и снизить время обработки грузов на 35%. «Помимо непосредственно сокращения издержек, внедрение современных технологий повышает оборачиваемость не только нашего бизнеса, но и бизнеса всех наших клиентов, поскольку ускоряет взаимодействие с заказчиком на всех этапах - от отгрузки до доставки конечному потребителю - говорит Андрей Воленко, советник по развитию ГК «Деловые Линии». - Помимо прочего, наши технологические платформы, основанные на Big Data, способны оказать серьезную аналитическую поддержку бизнесу наших клиентов». Представитель «Деловых Линий» отметил, что принципы сотрудничества по направлению 3PL включают в себя полную ответственность перевозчика за груз безотносительно любых внешних факторов, а вознаграждение напрямую увязано с выполнением KPI. Для удобства клиентов и контрагентов в рамках услуг 3PL внедряются сервисы API (Application Programming Interface - интерфейс взаимодействия между сайтом и сторонними программами и серверами - ред.).

Тем не менее, проникновение услуг 3PL в России остается на довольно низком уровне - от 3 до 10% от всего объема транспортно-логистических услуг.Порядка 75% рынка коммерческих перевозок в стоимостном выражении занимает сегмент FTL (перевозка полными фурами). Вместе с тем эти цифры говорят о том, что емкость сегмента 3PL делает его весьма привлекательным как для перевозчиков, так и для бизнеса, стремящегося сократить свои затраты и сосредоточиться на профильных задачах.